최근 들어, GE 성공 신화에 대한 두 가지 의문이 고개를 든다. 우선은 7월 11일자 ‘포춘’에 게재된 기사가 시발점이 되었다. 한 마디로 GE의 성공 기법이 더 이상 통하지 않는다는 것이다. 과연 GE 성공 법칙들은 지나간 과거의 이야기가 되어버린 것인가.

두 번째 의문은 GE 따라잡기에 별 효험을 보지 못하고 있는 기업들의 고민이다. ‘이것저것 다양한 기법들을 끌어왔는데 왜 우리는 GE처럼 되지 못하는 걸까’라는 생각이 떠나질 않는다. 우리 기업들은 세계 제일의 경영 교과서라는 GE를 얼마나 제대로 따라잡고 있는가.

GE 경영신화 몰락에 대한 변명
표면적으로 ‘포춘’의 주장에 동의하기 어려운 부분이 있는 것은 분명한 사실이다. 가장 먼저 언급할 부분은 과정과 결론 성격의 내용을 동일하게 대비하는 데 따른 무리수이다. 기사는 규모의 시대는 지나갔고 민첩함의 시대가 왔다고 한다.

하지만 민첩함의 궁극은 무엇인가 생각해 보면 언뜻 동의하기 어렵다. 민첩함으로 성공한 대표적인 기업들을 보자. 구글, 애플이 그렇다. 물론 초기에 이들은 상당히 민첩한 움직임으로 세력을 키워갔다. 하지만 민첩함의 결과는 규모라는 열매를 가져다주었다.

구글은 만년 일인자 야후를 저만치 누르고 시장의 거인이 되었다. ‘아이팟’의 시장 점유율은 MP3 종주국인 우리 기업들을 한참 뛰어넘었다. 과정과 결과라는 두 개념을 대비되는 개념으로 두는 우를 범한 격이다. 이러한 무리수는 최우선 가치가 ‘주주 가치’에서 ‘고객 가치’로 이동한다는 부분도 마찬가지이다.

두 번째로, 양자택일일 수 없는 대상을 대비시키는 무리수를 들 수 있다. 최고 인재가 중요하던 시대는 가고, 열정이 있는 인재가 중요해졌다고 한다. 흔히 회자되는 웰치의 어록 가운데 하나는 ‘네 운명을 스스로 지배하라, 그렇지 않으면 네가 지배당할 것이다.’ 이다.

실제 GE 인재 관리의 중요한 개념인 4E와 1P에는 에너지(Energy), 활력(Energizer), 열정(Passion) 등 열정의 내용으로 가득하다. GE의 평가 방식 자체가 성과만을 강조하는 것도 아니다.

전사 공통의 평가 프레임인 ‘9 Matrix’는 ‘성과x역량’의 두 가지 축을 기본으로 하고 있다. ‘능력의 존중’에서 ‘영혼을 존중’하는 변화, 병행적으로 추구해야 하는 목표를 양자택일의 것으로 두는 무리수의 느낌을 지우기 어렵다.

포춘 기사가 발표된 이후 국내 일간지들은 앞 다투어 관련 내용을 알렸다. 유독 GE 따라잡기에 열심인 기업들이 많았기 때문이다. GE는 웰치 재직 중인 20여년 만에 40배 성장을 했다. 하지만 GE를 따르는 국내 기업 중에 이러한 모습은 아직까지 보이지 않는다. 다양한 GE의 경영 기법의 표면적 모습을 넘어 경영의 근본 원리를 4가지로 정리해 본다.

체크포인트
1. 규모가 커지면 속도는 느려질 수밖에 없다?
‘포춘’은 빠른 속도가 최고이기 때문에 거대 몸집을 지향하는 GE 같은 기업은 더 이상 바람직하지 않다고 한다. 하지만 최근 시장의 움직임은 ‘포춘’의 주장과는 너무나 다르게 가고 있다.

얼마 전 충격적인 합병 가능성을 제기한 GM, 르노, 닛산간의 연합 가능성은 자동차 시장의 판도를 일거에 바꾸어 놓을 만하다. 비단 몇몇 합병 사례뿐이 아니다. 지난 해 이후 M&A 시장은 급격한 팽창세를 계속하고 있다.

규모에 의한 시장의 지배, 1·2위 시장 지위의 중요성을 더욱 실감하게 하고 있다. 자, 이들 기업들은 왜 민첩함을 포기하고 규모의 경제로 뛰어 드는가. 글로벌화가 진전되면서 규모가 아니고는 생존 자체가 어려워졌다.

흔히 GE를 공룡으로 비유한다. 그냥 공룡이 아니다. IBM을 회생시킨 루 거스너 회장의 ‘코끼리를 춤추게 하라’처럼 GE 역시 IBM 못지않게 날렵한 춤 솜씨를 자랑하는 공룡이다. 여기에 GE 경영의 본질이 숨어있다. 웰치는 누구보다 빠른 대응을 선호했다.

웰치의 전략 개념을 보자. “올바른 전략을 위해 전문가들이 주장하는 시나리오 기획, 일 년간의 연구, 수 백 페이지에 달하는 보고서는 잊어라. 전략은 빠른 대응이 더욱 중요하다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다.”

얼마나 민첩하고 명료한 사고인가. 규모의 경제는 결국, 시대적 흐름이다. 하지만 한 가지만으로 가능하던 시대는 지났다. 거대 몸집 못지않게 민첩한 속도를 모두 필요로 하고 있다.

‘춤추는 공룡’은 GE 벤치마킹에 노력하는 국내 기업들의 궁극적인 목적이 되어야 한다. GE를 규모만을 추구하는 느림보로 보는 시각은 올바른 GE 따라하기의 길잡이를 놓치는 결과를 초래할 것이다.

체크포인트
2. 제안 건수, ‘블랙벨트’ 명수에 얽매이지 않는가?
웰치가 말하는 정직성은 조직 내 구성원들이 상하, 수평적으로 얼마나 개방된 의사소통을 하고 있는가를 의미한다. GE의 경영 기법의 이면에는 대부분 ‘정직’이 깔려있다.

6시그마, 20/70/10 성과평가, 벽 없는 조직, ‘Cession C 전략회의’ 등이 대표적이다. GE 벤치마킹을 전개하는 많은 기업들이 과연 정직의 기본 정신을 살리고 있는지는 의문이다.

대표적인 벤치마킹 기법인 6시그마 혁신 기법을 보자. GE 6시그마의 기본 취지는 구성원들 스스로의 개선 아이디어를 솔직하게 현장에 쏟아 부을 기회를 제공하자는 것이다.

물론 긍정적인 성과도 무시 못하지만, 정직성이 빠진 혁신은 더 이상 본래의 모습이 아니다. 통상 혁신의 평가 척도는 ‘몇 건의 혁신 테마를 제안하였는가’ 혹은 ‘몇 명의 블랙 벨트 획득자를 보유하였는가’이다.

하지만 혁신 테마 건수를 강요하면서 별반 중요하지 않는 이슈를 위한 통계 분석, 페이퍼 작성으로 시간과 노력을 낭비하는 경우도 만만치 않은 것 같다.

엄격한 신상필벌을 GE 인사평가의 전부로 생각하기 쉽지만, GE의 평가 보상의 또 다른 한 축은 정직성에 있다. 웰치는 일상 업무에서는 ‘그 사람은 정말 끔찍해요’라는 소리를 듣는 관리자들이, 실제 서면 평가 결과에서는 왕자로 표현되고 있는 경우를 수도 없이 목격한다.

웰치는 성과 평가에서 해당 구성원의 장단점을 구체적으로, 솔직하게 표현하도록 하였다. 이 과정에서 평가가 평가만으로 끝나지 않게 하고, 상세한 평가 기술에 기반하여 적절한 피드백을 주고, 부족한 면은 육성 노력으로 자연스럽게 연결시킬 수 있었다.

어쩌면 GE 추종 기업들의 가장 큰 착각이 바로 여기에 있다. 6시그마도, 벽 없는 조직도 결국 본질은 정직이다. 불필요한 6시그마에 대해 솔직하게 개선을 요구할 수 있는 기업은 과연 얼마나 될까. 물론 정직함에는 대가가 수반된다.

상당한 정치적 부담도 떠 안아야 한다. 웰치 역시 정직하려는 자신의 노력이 상급자나 동료들의 저지를 받은 경우가 많았다고 한다. 하지만 GE가 현재의 모습을 갖추게 되고, 자신이 CEO가 되기까지 정직이 결정적인 기여를 했음을 고백한다.

‘포춘’은 빠른 속도가 최고이기 때문에 거대 몸집을 지향하는 GE 같은 기업은 더 이상 바람직하지 않다고 한다. 하지만 최근 시장의 움직임은 ‘포춘’의 주장과는 너무나 다르게 가고 있다. 얼마 전 충격적인 합병 가능성을 제기한 GM, 르노, 닛산간의 연합 가능성은 자동차 시장의 판도를 일거에 바꾸어 놓을 만하다.

비단 몇몇 합병 사례뿐이 아니다. 지난 해 이후 M&A 시장은 급격한 팽창세를 계속하고 있다. 규모에 의한 시장의 지배, 1·2위 시장 지위의 중요성을 더욱 실감하게 하고 있다. 자, 이들 기업들은 왜 민첩함을 포기하고 규모의 경제로 뛰어 드는가. 글로벌화가 진전되면서 규모가 아니고는 생존 자체가 어려워졌다. 흔히 GE를 공룡으로 비유한다.

그냥 공룡이 아니다. IBM을 회생시킨 루 거스너 회장의 ‘코끼리를 춤추게 하라’처럼 GE 역시 IBM 못지않게 날렵한 춤 솜씨를 자랑하는 공룡이다. 여기에 GE 경영의 본질이 숨어있다. 웰치는 누구보다 빠른 대응을 선호했다.

 웰치의 전략 개념을 보자. “올바른 전략을 위해 전문가들이 주장하는 시나리오 기획, 일 년간의 연구, 수 백 페이지에 달하는 보고서는 잊어라. 전략은 빠른 대응이 더욱 중요하다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다.” 얼마나 민첩하고 명료한 사고인가. 규모의 경제는 결국, 시대적 흐름이다. 하지만 한 가지만으로 가능하던 시대는 지났다.

거대 몸집 못지않게 민첩한 속도를 모두 필요로 하고 있다. ‘춤추는 공룡’은 GE 벤치마킹에 노력하는 국내 기업들의 궁극적인 목적이 되어야 한다. GE를 규모만을 추구하는 느림보로 보는 시각은 올바른 GE 따라하기의 길잡이를 놓치는 결과를 초래할 것이다. 웰치가 말하는 정직성은 조직 내 구성원들이 상하, 수평적으로 얼마나 개방된 의사소통을 하고 있는가를 의미한다.

GE의 경영 기법의 이면에는 대부분 ‘정직’이 깔려있다. 6시그마, 20/70/10 성과평가, 벽 없는 조직, ‘Cession C 전략회의’ 등이 대표적이다. GE 벤치마킹을 전개하는 많은 기업들이 과연 정직의 기본 정신을 살리고 있는지는 의문이다. 대표적인 벤치마킹 기법인 6시그마 혁신 기법을 보자. GE 6시그마의 기본 취지는 구성원들 스스로의 개선 아이디어를 솔직하게 현장에 쏟아 부을 기회를 제공하자는 것이다. 물론 긍정적인 성과도 무시 못하지만, 정직성이 빠진 혁신은 더 이상 본래의 모습이 아니다.

통상 혁신의 평가 척도는 ‘몇 건의 혁신 테마를 제안하였는가’ 혹은 ‘몇 명의 블랙 벨트 획득자를 보유하였는가’이다. 하지만 혁신 테마 건수를 강요하면서 별반 중요하지 않는 이슈를 위한 통계 분석, 페이퍼 작성으로 시간과 노력을 낭비하는 경우도 만만치 않은 것 같다. 엄격한 신상필벌을 GE 인사평가의 전부로 생각하기 쉽지만, GE의 평가 보상의 또 다른 한 축은 정직성에 있다. 웰치는 일상 업무에서는 ‘그 사람은 정말 끔찍해요’라는 소리를 듣는 관리자들이, 실제 서면 평가 결과에서는 왕자로 표현되고 있는 경우를 수도 없이 목격한다.

웰치는 성과 평가에서 해당 구성원의 장단점을 구체적으로, 솔직하게 표현하도록 하였다. 이 과정에서 평가가 평가만으로 끝나지 않게 하고, 상세한 평가 기술에 기반하여 적절한 피드백을 주고, 부족한 면은 육성 노력으로 자연스럽게 연결시킬 수 있었다. 어쩌면 GE 추종 기업들의 가장 큰 착각이 바로 여기에 있다.

6시그마도, 벽 없는 조직도 결국 본질은 정직이다. 불필요한 6시그마에 대해 솔직하게 개선을 요구할 수 있는 기업은 과연 얼마나 될까. 물론 정직함에는 대가가 수반된다. 상당한 정치적 부담도 떠 안아야 한다. 웰치 역시 정직하려는 자신의 노력이 상급자나 동료들의 저지를 받은 경우가 많았다고 한다. 하지만 GE가 현재의 모습을 갖추게 되고, 자신이 CEO가 되기까지 정직이 결정적인 기여를 했음을 고백한다.

체크포인트
3.전략회의, ‘숫자 경연장’은 아닌가?
경영 일선에서 물러난 지 5년이 되어가도록 웰치는 최고의 경영자로 칭송받고 있다. 이제 70세가 넘은 노구의 경영자가 위대한 이유는 모든 일에 탁월해서가 아니다.

오히려 자신의 일과 다른 사람의 할 일을 분명히 구분하고, CEO만이 할 수 있는 일을 어김없이 해결했다. 또 하나의 숨겨진 GE 성공 원리이다.

웰치만이 가능했던, CEO만의 업무 중 두드러지는 부분은 조직의 퍼실리테이터(facilitator, 촉진자)로서의 역할, 사람 관리에 과반의 시간 할애, 과감한 의사결정에 앞서 깊이 있는 토론 문화 조성 등의 노력이다.

구성원의 말문을 터주는 일은 퍼실리테이터로서 CEO의 중요한 역할이다. 워크아웃 제도를 만든 것이 대표적이다. 워크아웃은 80년대 후반 크로톤빌 연수원에서의 충격적인 경험에서 비롯된다. 사업부 중간 관리자들은 웰치에게 새롭고, 매력적인 사업 아이디어를 쏟아내었다.

‘왜 여러분의 상사에게 그런 질문을 하지 않는 겁니까?’라는 질문에 ‘그렇게는 못합니다. 목숨이 온전하지 못할 것입니다’라는 답변이 이어진다. 구성원의 머릿속에는 할 말이 가득한데 위로는 사업부장이 막혀있다. CEO 말고 누가 고양이 목에 방울을 달 수 있었을까.

웰치의 별명인 ‘중성자탄’은 최종 결정 시점의 행동에 치우친 평가이다. GE는 다양한 회의체를 통해 사업의 큰 그림을 그려 나갔다. 대표적으로 ‘Session1, 2’는 중장기, 연간 전략 방향을 논의하는 자리였다. 웰치가 돋보이는 면은 단순한 회의 보고자가 아니라, 토론의 장으로, 논의의 장으로 변화시키려 노력했다는 것이다. 보고를 받는 당사자인 CEO의 변화 의지가 아니면 쉽지 않은 전환이었다.

대부분의 국내 기업들도 한 해의 경영 목표를 세우고 보고하는 자리를 갖는다. 혹시 우리의 전략 회의가 단순히 올해의 실적을 집계 요약하고, 차년도 목표에 대한 합의로 결론 맺는 일방적인 숫자 경연장은 아닌가 되짚어 볼 일이다.

체크포인트
4.주목하지 않아 잠들어 있는 가치는 없는가?
GE는 회사가 보유한 기존의 자원을 썩혀두지 않았다. 자원의 스펙트럼은 크게 인력의 활용, 아이디어의 활용, 비즈니스의 활용으로 구분할 수 있겠다. 인력의 활용은 GE 내부의 인력들의 경험의 가치를 극대화 하는 작업이다.

이는 GE 수익의 과반을 차지하는 GE 캐피탈 성공을 설명하는 키워드가 된다. GE 캐피탈은 전세계를 상대로 다양한 금융 서비스를 제공하며, 활발한 인수 합병으로도 유명하다. 인력 구성의 특징은 GE의 여러 사업부에서 경험을 쌓은 인력을 전진 배치하는 것이었다.

이 과정에서 새로운 인수 대상 기업의 경제성 분석에 정확성을 부여하고, 인수 후의 직접 경영에서도 빠른 안정화를 가능하게 했다. 웰치 역시 GE 회장이 되기 전 이곳을 거쳤고, 역대 캐피탈 사업부 수장 대부분이 제조 부문을 거쳤다.

기존의 아이디어 자원의 활용은 ‘숨겨진 1인치’를 찾은 개념이다. 한 기능공의 커멘트가 출발점이었다. “회사는 20년 동안 내 손만 빌려왔소. 내 머리 속에는 우리 공장 곳곳의 문제점, 개선 아이디어가 가득한데 아무도 묻지 않더군요.” 웰치는 주저하지 않았다. 워크아웃, 트로터 매트릭스, 6시그마 등으로 잠들어 있던 자원에 산소통을 연결했다.

비즈니스 자원의 활용은 사업부 차원의 토털 인프라 활용으로 정의할 수 있다. 비교적 최근의 이슈라고 할 수 있는 제조업의 서비스화가 바로 그것이다. 항공, 의료 등 제조업에서 축적된 연관 서비스업으로 연결해 나갔다.

웰치 재임 시절 걸음마를 내딛은 서비스 사업은 GE의 중요한 ‘캐시 카우’로 자리 잡았다. 포춘은 업계 1, 2위보다 니치 마켓이 중요하다 하지만, 웰치는 생판 모르는 니치 시장에 무리수를 던지지 않았다.

지금 우리 회사에는 아무도 주목하지 않아 잠들어 있는 소중한 유·무형 자원은 없는가. 새로운 것도 좋고, 외부의 시각도 좋지만 이미 가진 것의 가치를 살려 극대화 하는 노력은 충분한지 살펴볼 일이다.

GE의 경영 원칙은 계속될 것인가?
한 편으론 그렇고 한 편으로는 아니다. 겉으로 드러나는 경영 스킬의 모습은 시간의 변화에 따라 얼마든지 바뀔 수 있다. 하지만 그 바탕을 깔고 있는 기저에는 큰 변화가 없을 것이다. 표면으로 드러나는 내용과 근본적인 경영 원칙간의 오해를 짚어 보자.

웰치 전략을 대표하는 E-Business, 글로벌화는 20여 년 전으로서는 이후에 전개될 시장 상황을 정확하게 간파한 내용이다.
GE의 전략을 무엇으로 정의할까. 표면적으로는 글로벌화 이지만 근본적으로는 시장 전개를 염두에 둔 한 발 앞선 움직임으로 정의함이 옳다. 물론, 글로벌화는 더 이상 새로운 전략이 아니다.

E-Business 역시 한 물 건너간 이야기다. 하지만, 웰치에 이은 이멜트 회장은 이미 수 년 전부터 Ecology의 eco와 GE의 슬로건인 ‘Imagination at work’이 합쳐진 에코메지네이션(Ecomagination)을 필두로 환경 사업을 GE의 새로운 성장 동력으로 삼아 왔다. 전략의 컨텐츠는 바뀌었지만, 남보다 앞서 먼 미래를 보는 선견 전략이라는 공통의 기반은 달라진 게 없는 셈이다.

GE 따라잡기에 지친 국내 기업들에게 던지는 화두 역시 마찬가지이다. 6시그마 벨트 획득자 수에 집착하지 말자. 수많은 GE의 회의체를 흉내만 내는 것으로 만족하지도 말자. 그보다는 우리 기업은 얼마나 정직한지, 우리 기업 내에 잠들어 있는 숨겨진 자원은 없는지 질문을 던지는 것이 옳다.

이러한 작업은 저마다 최고라 하는 벤치마킹 기법들, 저마다 옳다 외치는 상반된 경영 이론의 숲에서 제대로 된 길을 찾아가는 첫 단추가 될 것이다.