노사발전재단, 2022년 제1차 일터혁신 사례 공유 포럼 열어
기업의 생산성과 경쟁력을 올리는 방안은 다양하다. 그중 하나가 적절한 보상을 통한 기업 구성원의 동기 부여를 강화시키는 인사제도다. 적절한 보상에 따른 노동자들의 동기부여, 구성원들이 인정할 만한 직무평가 그리고 교육훈련 시스템. 이 모든 요소들이 어우러진 인사제도를 통해 조직은 최상의 성과를 도출할 수 있다.
이러한 인사제도 구축은 최근 우리사회의 관심사이기도 하다. 기업 내 공정한 보상과 동기 부여가 사회적 화두로 오른지도 꽤 됐다. 윤석열 당선인의 대선 공약에도 세대 상생형 임금체계 구현이 들어있다.
실제 기업 현장에서 의욕을 높이는 인사제도를 만들 수 있는지 살펴보는 자리가 있었다. 노사발전재단은 14일 오후 서울 프레스센터에서 ‘2022년 제1차 일터혁신 사례 공유 포럼’을 열고 ‘노동자 동기 부여’와 관련된 인사제도 혁신 사례를 공유했다. 사례로 발표된 기업은 ‘선원건설’과 ‘모트렉스’로 노사발전재단의 일터혁신 컨설팅을 받았다.
[선원건설] 임금경쟁력 강화로
핵심인력 양성한다
선원건설은 2000년 설립된 종합건설업체로 경기도 가평군에 본사를 두고 있다. 최근 3년 매출액과 영업이익이 증가하는 추세다. 2019년 기준 110명의 노동자가 일하고 있다.
선원건설의 컨설팅 추진배경은 사업 확장에 따라 직원들의 역량 개선과 동기 부여가 필요했기 때문이다. 기업의 성장세에 맞춰 기술 인력을 채용하고자 했으나, 업계 내 임금경쟁력이 약해 채용은 물론 기존 기술 인력의 이탈도 우려되는 상황이었다.
이를 대응하기 위해 선원건설은 임금, 평가, 교육 체계의 재정비를 진행했다. 먼저 직급별 임금인상을 추진했다. 수당 항목을 개선하고 복지포인트 지급 및 임금피크제를 폐지하는 변화를 주기도 했다. 임금 상향에 맞는 평가체계와 성과를 창출할 수 있는 교육 시스템을 마련했다.
이를 위해 시장에 형성된 임금을 파악해야 했다. 선원건설은 건설업 시공능력 평가액 100~200위 기업 중 직급별 평균 임금 추정이 가능한 86개 기업을 대상으로 직급별 평균 임금 수준을 분석했다.
여기서 시사점이 나타나기도 했는데, 정부에서 제공하는 임금직무정보시스템을 발전시킬 필요성이 있다는 것이다. 컨설팅을 수행한 김효은 노사발전재단 선임컨설턴트는 “임금직무정보시스템의 분류 기준이 연령, 직급, 산업 3개로 한정돼 있고 경총에서 제공하는 자료도 업계 상위, 하위, 평균 정도만 파악할 수 있다”고 설명했다.
요컨대 시장에서 형성된 임금 및 조직과 통계적으로 파악하는 임금 및 직급체계가 달라 세부적인 비교가 어렵다는 것이다. 기업은 시장에서 형성된 임금을 구체적으로 파악해야 업계 내 임금경쟁력을 세밀하게 조절할 수 있다. 특히나 인건비라는 비용 문제와 결부돼 있기 때문에 제공되는 임금 정보의 구체성을 요구하는 것이다.
[모트렉스] 보상과 동기 부여,
중간관리자의 역할에 주목하다
모트렉스는 2001년 설립된 IVI(In-Vehicle-Infotainment)* 개발 및 제조업체로 경기도 성남시 분당구에 본사를 두고 있다. 2018~2021년 매출액이 꾸준히 증가하고 있고, 영업이익 또한 가파르게 커지고 있다. 2021년 기준 국내에 313명의 노동자가, 해외에는 150명의 노동자가 일하고 있다.
* IVI(In-Vehicle-Infotainment)는 차량용 인포테인먼트라고 불린다. 차 안에 설치된 장비들이 차량 상태와 길 안내 등 운행과 관련된 정보는 물론 사용자를 위한 엔터테인먼트적 요소를 함께 제공하는 서비스를 말한다. 소프트웨어 개발 및 이를 구현할 장치의 개발이 중요하다.
모트렉스의 컨설팅 추진배경도 선원건설과 비슷한 측면이 있다. 기업 성장세에 맞춰 고용 인원이 증가했고, 구성원들의 임금 체계 합리화 요구가 커졌기 때문이다. 또한 소프트웨어 개발 인력이 많은 특성에 따라 시장 내 임금경쟁력을 갖추기 위해 임금 체계 등 인사제도 개선이 필요했다.
모트렉스는 직무능력과 성과중심 인사제도 확립을 통해 기업 구성원들의 근무 의욕을 고취시키고자 했다. 또한 상대평가라는 명목으로 KPI가 낮은 등급을 부여하기 위한 수단으로 느껴진다는 구성원들의 의견에 따라 불필요한 인센티브 제도를 폐지하고 개선했다.
모트렉스의 흥미로운 지점은 PS(Profit Sharing) 제도의 변화이다. 기존 개인 업적평가에 의한 PS 제도를 조직별 예산 제도로 바꿨다. 조직(부서 및 팀 단위) 성과에 따라 초과이익을 배분했다. 개인별 평가가 아닌 팀 단위 평가이다. 개인 간 경쟁 심화로 오히려 생산성을 하락시키는 효과를 막을 수 있고, 팀 협력을 가능하게 했다.
조직 단위로 배분된 초과이익에 대해서는 팀 리더가 팀원들을 평가해 개별에게 지급했다. 모든 팀원에게 동등하게 초과이익을 나눠도 되고, 차등 지급도 가능하다. 다만 공정성 문제를 방지하기 위해 팀 리더들의 인사 교육을 진행했다. 또한 차등 지급 시 고려해야 할 평가 기준과 계산식을 팀 리더들에게 제공했다.
모트렉스의 이러한 혁신은 중간 관리자의 권한과 책임을 대폭 강화하는 방식이다. 더불어 중간 관리자의 직무 우선 순의의 변화를 뜻하기도 한다. 기존에는 중간 관리자 역시 팀원들처럼 자신의 업무 수행이 중요했지만, 혁신 이후에는 팀원 관리와 협업 체계 구축 등의 직무가 중요해졌다. 사람 관리가 중요하다는 뜻으로 팀이 성과를 내는 데 집중하게 된다. 이는 미국에서 자리잡고 있는 새로운 트렌드이기도 하다.
한편, 노사발전재단은 11월까지 매달 일터혁신 사례 공유 포럼을 진행할 예정이다. 기업의 생산성 향상과 노동의 질 향상을 동시에 가능하게 하는 일터혁신의 중요 요소들을 주제로 매달 포럼을 진행될 계획이다. 다음 달 주제는 조직역량 강화이다.
