21세기 들어 미국의 호텔산업은 중대한 경제적 도전에 직면했다. 이 도전의 성공적인 극복 여부는 해당 산업의 당사자들이 공통의 문제 해결을 위해 협력할 능력을 가지고 있는가에 달려 있다. 

위스콘신전략센터는 호텔산업의 위기를 극복할 수 있는 해결책을 찾기 위해 노력을 기울이고 있다. 산업에 대한 세부적 연구와 산업관계자들과의 토론, 4개 도시 8개 호텔의 현장 조사 등을 통해 우리는 호텔산업의 전망에 관해 개괄적 그림을 그릴 수 있었다. 이는 호텔산업의 현재 상태를 진단할 뿐 아니라, 더 나은 일자리를 제공할 수 있는 고부가가치 산업으로서의 잠재력을 조명하는 것이기도 하다.

 

‘낮은 임금’과 ‘낮은 투자’의 불안한 동거

호텔산업에서 수년간 종사해온 사람들과의 인터뷰를 통해 몇 가지 문제점을 발견할 수 있었다. 이들의 일자리는 불규칙한 노동시간과 교육훈련의 부족, 낮은 임금을 특징으로 하고 있었으며 무엇보다 발전에 대한 구성원들의 기대치가 낮았다.

결과적으로 많은 종사자들이 조직에 대한 몰입도가 떨어졌으며, 새로운 조건을 찾기 위해 또는 직장과 가정에서 갈등을 겪을 때마다 다른 일자리를 찾아 떠나는 빈도가 높았다.

경영자들도 불만을 가지고 있었다. 인터뷰 결과 이들은 종사자들의 이직률이 너무 높은 것이 취약한 노동시장의 반영이라고 말했다. 이직률이 높기 때문에 교육훈련이나 승진을 위한 직원 개발에 투자하는 것은 ‘위험한 투자’라는 생각을 가지고 있었다.

그 결과 고용주들은 노동자들이 이직을 생각할 수밖에 없는 ‘질이 낮은 일자리’를 반복해서 만들어 내고 있었다.

우리와 인터뷰한 많은 호텔 경영자들이 간신히 필요 인력을 채워가고 있었고 ‘새로운 경로’를 생각할 만한 재정적 여력이나 시간, 조직적 지원 등은 전혀 받지 못하고 있는 것으로 나타났다.  동종 업종 내 경쟁 격화와 월스트리트로부터 날아드는 주주들의 고배당 요구는 문제를 더욱 악화시킬 뿐이었다.

 
따라서 낮은 임금과, 낮은 투자의 ‘불안한 동거’는 호텔 산업 내의 지배적인 경향이 됐다. 그러나 자세히 살펴보면, 인적자원관리와 산업의 유지·발전을 위한 많은 전략이 존재한다.

 

교육훈련→숙련향상→좋은 일자리의 ‘선순환’

연구를 진행하는 동안 우리는 인력채용과 유지가 가지고 있는 문제점에 대응하는 경영자들의 유형을 세 가지 정도로 꼽을 수 있었다. 가장 보편적인 대응방법은 교육훈련에 최소의 투자를 하면서 노동자들의 작업량을 늘려 간신히 수익을 유지하는 것이었다.  

그러나 일부 경영자들은 직원들에게 직무교육과 어학교육을 제공하고, 직무 간의 격차를 줄이기 위해 직무 교환 훈련 등을 실시하면서 문제의 근본적인 원인을 발견하기 시작했다.

마지막으로, 극히 일부이기는 하지만 몇몇 경영자들은 안정적인 임금과 복지 혜택, 모든 직원에 대한 교육 (일하는 것과 마찬가지로 보상이 주어지는 교육)을 통해 선순환을 만들고 있었다.

이러한 세 가지 유형의 경영 전략은 위기나 발전 가능성에 대해서도 서로 다른 결과를 낳는다. 위에서 언급한 가장 보편적인 방법 (낮은 임금과 높은 노동강도)을 택한 경영자들은 교육훈련 프로그램을 축소하고 하청 노동자 투입을 늘림으로써 ‘경력 사다리’ (고 숙련을 통해 더 나은 일자리로 옮겨가거나 직장 내 지위가 높아지는 선순환 구조)의 형성에 방해가 되고 있었다. 또 조직 효율화를 위해서 중간 관리자나 중간 단계의 업무를 없애는 것이 일반적이었다.

또 다른 유형은 ‘직원들이 처음 입사를 했을 때의 지위나 직무로부터 더 승진하기를 원하지 않고, 때문에 숙련 향상을 위한 교육도 필요하지 않다’는 가정 하에 아무것도 하지 않는 경영진이었다.

우리가 ‘하이로드’라고 명명한 마지막 유형은 한 부서 안과 개별 부서 간, 동종 업종 간 ‘경력 사다리’를 만들어 직원들의 직무 유연성과 노동시장 내 이동성을 높이는 선순환 구조를 만드는 데 적극적으로 나서고 있었다.

 

‘선순환’의 바탕은 지역·업종별 협력체계

그렇다면 호텔 업종은 어떻게 이러한 선순환 구조를 더욱 발전시킬 수 있을까? 대답은 단절되어 있던 기업과 노동자들의 이해관계 일치 영역을 다시 연결하는 데 있다. 실제로 호텔업종은 직원들의 ‘파이’와 기업의 경쟁력을 동시에 향상시킬 수 있는 ‘윈-윈’의 솔루션을 마련할 수 있는 많은 기회를 눈앞에 두고 있다.

예를 들어, ‘좋은 일자리’와 노동자들의 낮은 이직률 사이에는 명확하고도 직접적인 연관성이 있다. 이 둘은 서로가 서로를 강화하는 관계다. 또, 노사가 협의하고 조정한 직무훈련과 배치가 경영자에게는 높은 성과와 유연성을, 노동자들에게는 안정된 일자리를 제공했던 일부의 경험도 되새겨볼 필요가 있다. 

그러나 협의되고 조정된 ‘윈-윈’ 솔루션을 도출하는 것은 결코 만만한 일이 아니다. 이는 기업의 기초구조와 인프라, 작업 구조, 노사관계의 변화를 필요로 한다. 이러한 변화의 기초는 파트너십이다. 이 파트너십은 기업과 노동자 간의 파트너십, 같은 지역, 같은 업종 간의 파트너십, 공공영역과 민간영역의 파트너십 등을 말한다.

미국 전역에서 빠르게 늘고 있는 이런 예들은 파트너십이 산업의 경쟁력을 강화하는 열쇠임을 보여주고 있다. 특히, 라스베가스 호텔 아카데미, 샌프란시스코 호텔 파트너십 프로젝트, 네 도시의 ‘경력 사다리 프로젝트 (Career Ladder Project)’는 호텔 경영자와 종사자들의 필요를 충족시킨 성공적인 지역 파트너십으로 평가받고 있다.

이 프로젝트들은 ‘일자리의 질’과 노동자들의 만족도를 높인 동시에 지역사회와 기업의 점진적 향상에도 크게 기여했다. 이 성공의 가장 중요한 요소는 호텔 경영자와 노동조합, 지역의 정책 입안자들 간의 새로운 관계 정립이었다.

새로운 관계를 토대로 한 파트너십은 산업 관계자들에게 세 가지의 큰 이점을 가져다 줬다. 첫째로 규모의 경제가 가능해졌다. 가장 좋은 예가 충분한 교육훈련과 복지혜택을 위한 기금이다. 이것은 개별기업의 자금력으로는 가능하지 않았던 것 중 하나다.

두 번째로 파트너십은 경영주들에게 학습의 기회를 제공한다. 업종 간 파트너십을 통해 개별기업의 경영자는 타 기업의 관행 중 최고의 관행을 배울 수 있으며 상호 벤치마킹도 가능하다. 세 번째로 이러한 파트너십은 국가 정책 입안에 있어서 업종 관계자들의 목소리를 키울 수 있다.

호텔 산업은 위스콘신 지역경제에서 매우 큰 비중을 차지하고 있는 산업이다. 업종별 교육훈련과 산업발전 전략에 초점을 둔 지역 파트너십은 산업과 종사자들의 경쟁력을 새로운 세기에 맞게 업그레이드 하는 가장 강력한 길이 될 것이다.