‘지구촌 혁신현장’은 노사 참여를 통한 고성과 작업장 구축, 산업·업종별 혁신 모델, 지역혁신 사례 등 세계 각국의 노사, 산업 혁신 사례를 발굴하여 전해드립니다.
이번에는 영국의 작업장혁신 센터(IPA)에서 사례를 주셨습니다. IPA에서는 매달 영국의 생생한 혁신 사례를 보내올 예정입니다. 아울러 다음달부터는 지역 혁신의 모델로 꼽히고 있는 위스컨신 전략센터(Cow)에서도 소중한 사례를 보내주시기로 했습니다.
지구촌 혁신현장에서는 규모와 업종을 떠나 기업 경쟁력과 노동자의 삶의 질을 동시에 높이기 위한 지구촌 곳곳의 작지만 소중한 사례들을 담겠습니다.

배스(Bass Brewers)社
영국 최고 주류생산업체의 성과관리

배스(Bass Brewers)社는 영국 전역에 8개의 생산 공장을 가동하고 있는 영국 최대의 주류생산업체다. 이 회사는 일일 판매량이 2백만 파인트(1 파인트 = 0.57L)에 달하는 칼링을 포함 최고의 인기를 누리는 맥주를 생산 판매하고 있다. 오랜 명성을 누리고 있는 드라우트 배스와 워싱턴 드라우트 비터도 이 회사의 브랜드다. 이 회사의 성과는 카프리 아리리시과 후퍼스 후크와 같은 신상품의 개발을 통해 더욱 향상됐다.
배스社는 기술과 서비스 부문에서 새로운 산업 스탠더드 확립으로 품질 제일주의를 고수하고 있다. 이 회사가 가장 중요하게 여기는 두 가지 자산은 노동자와 브랜드다. 이 두 가지 자산에 대한 지속적 투자가 바로 성공의 열쇠다. 배스社는 1997년 영국 주류회사로는 최초로 인베스터스 인 피플(Investors in People award)상을 수상했으며 ISO 9002를 달성하기도 했다.
배스社는 다양한 성과관리 프로그램을 개발, 시행해오고 있는데 이는 임금 체계의 작업영역별 분류(broadbanding of salary structures), 인센티브 부여, 능력급의 도입, 노동자의 자기계발 프로그램 등을 포함하고 있다.
배스社는 각 지역의 주류 생산업체의 합병을 통해 탄생했다. 이러한 이유로 1980년대까지만 하더라도 이 회사의 각 부문은 지역적 특성을 강하게 나타냈으며 전통적이고 위계적인 구조로 지탱되는 온정적, 권위적 기업 문화를 가지고 있었다.

역량에 기반한 급여제도 도입
맥주시장의 전반적인 침체 속에서 1991년에 회사의 조직문화 혁신을 위한 프로그램이 발표되었고 전체 노동자 4천5백명 중 3천여 명이 이 프로그램에 참여했다. 생산직 노동자들에 대한 프로그램 적용은 노조와 별도로 협의했다. 새로운 조직문화는 변화와 경쟁적 압력에 빠르게 대응하기 위한 유연성을 키우도록 고안됐다.

회사는 구조적 측면에서 사업의 핵심 프로세스를 재 규명하고 자신의 일에 대한 노동자들의 책임성을 떨어뜨리는 장애물들을 제거하기 시작했다.

경영진은 노동자들이 자신만의 장점을 최대한 활용하는데 관심을 집중했으며 무조건적인 향상을 지시하기보다 작업장 수준에서의 결정권을 강화하는데 초점을 두었다.
이러한 움직임은 회사의 중대한 역량 형성에 기여했다. 조직적 능력의 발굴 및 향상을 위해 세 가지의 능력향상 시스템이 소개되었는데 이 시스템은 전 직원, 관리자, 기술의 세 가지 측면에 적용됐다. 이 시스템의 평가 기준은 ‘우수성’, ‘목표 지향성’, ‘혁신 가능성’이다. 모든 직원에게 적용된 핵심적 역량은 고객 제일주의, 팀워크, 품질 향상 기여도, 행동 지향, 상업적 경쟁력, 공정성, 관대함, 커뮤니케이션 능력 등이다.

관리자들에게 요구된 능력은 문제해결력, 성과 중심, 인간관계 향상 능력이며 기술적 측면은 각 직무별로 요구사항을 직접적으로 반영했다.
목표, 전반적 성과, 임금비율, 시장경쟁력과 같은 요인들을 1년간 검토한 후 역량에 기반한 급여제도(Competency-related pay)가 도입됐다. 현장 관리자들은 이 지표들을 이메일로 전달받고, 그들의 활동에 사용할 수 있는 권한을 부여받는다.

배스社는 현장 관리자들이 직원의 임금 결정에 가장 적합한 사람이라는 믿음을 가지고 있는데, 이는 현장 관리자들이 직원 개개인의 능력과 성과에 관해 가장 밀접한 이해를 가지고 있다는 생각에 기초한다. 현장관리자들은 공정하고 객관적 평가에 필요한 기술 습득을 위해 지속적으로 컴퓨터 활용 교육을 받기도 한다.
이는 최소량과 최대량이 고정되어 있어 변동의 여지가 매우 적은 과거의 유연하지 못한 임금체계를 바꾸는데 있어 매우 중요한 단계이다.

역량에 기반한 급여제도(Competency-related pay)는 회사의 발전에 가장 핵심이 되는 노동자의 능력 개발을 독려하며 능력 개발의 필요성을 더욱 강조한다. 이것이 능력 향상의 핵심이다. 능력의 향상은 그 자체로 노동자들에게 보상이 된다. 단지 그들이 달성한 결과에 대한 물질적 보상뿐 아니라 노동자 자신의 직무를 통해서 능력 개발과 성취를 느낀다는 점이 핵심이다.

직급 22단계에서 5단계로 축소
노동자 개개인의 능력 개발은 일대일 토론을 통해 개인의 목표를 세우는 과정을 거쳐 발전된다. 물론 개인의 목표는 회사 전체의 비전과 연관을 가지고 있다. 노동자 개개인의 교육훈련 계획은 회사의 연간 평가와 경력관리 프로그램의 일부를 구성한다.
관리구조의 일부로서 성과 보상과 연관된 팀워크 증진 활동도 있다. 이는 특히 생산 공장 단위로 이루어진다. 이러한 정책은 팀을기초로 한 임금, 노동자 개인의 목표 강화, 순이익 대비 상여금 등의 요소로 구성된 가변적 임금체계의 시행을 가능하게 했다.

직급체계를 22단계에서 5단계로 축소하자 회사는 노동자들이 더 쉽게 작업 영역에 기초한 임금 체계를 수용한다는 것을 알 수 있었다. 그러나 여기에는 중대한 결함이 있었는데 바로 노동자들이 승진 기회가 감소했다고 느끼는 것이었다. 한 직급이 포함하는 범위가 넓어짐에 따라 노동자들은 이러한 직급 체계 내에서 승진의 기회가 줄어든다는 것을 바로 인식하게 됐다.

이전에는 더 많은 승진 기회를 가시적으로 느낄 수 있었지만 이제는 직급간 격차가 더욱 커지고 승진도 더 어려워졌다는 것을 알게 된 것이다.

회사는 전 직원이 이 제도를 이해하고 납득할 수 있도록 현장 관리자들이 진행하는 워크샵을 통해 충분한 정보를 제공했다. 이제 이 회사에서 직무간, 직급간 이동은 매우 수평적인 것이 되었다. 노동자들은 이 기회를 활용하기 위하여 적절한 기술을 습득한다.

교육훈련에 연간 2500만 달러 투자
지금은 아주 잘 구축되어 있는 유연하고, 다기능적인 팀작업은 초기에는 여러 가지 장애에 부딪혔는데 이러한 것들은 모두 극복됐다. 수직적 직급체계를 수평적으로 전환함으로써 배스社는 조직적인 팀워크에서 월등한 성과를 보였다.

그러나 새로운 팀 리더들에게는 상당한 혼란이 있었던 것도 사실이다. 엄격히 분리된 조직체계에서 일하던 그들에게 처음부터 공정하고 동등한 평가와 예산 수립, 노동자들의 교육훈련까지 맡기는 것은 가능하지 않았다. 이러한 문제점과 더불어 초기에는 팀 리더들에게 팀 소속 노동자들과 팀 전체의 성과를 위해 명확한 목표설정을 하도록 돕는 우수한 시스템도 갖추어져 있지 않았다.

과거에는 관리자였으나 새로운 팀리더로서의 역할에 적응하지 못한 사람들에게는 퇴직자 프로그램이 제시되었는데 이는 단순한 퇴직의 강요가 아니라 새로운 일자리 소개, 직업 훈련 등의 패키지 프로그램이다.

주요 프로그램은 팀 리더들이 ‘실천’에 초점을 두는 역량을 강화하는 것을 목표로 했다.

회사는 관리자들의 기술을 평가했고 새롭게 부상한 역할을 수행하기 위한 역량 강화 지원을 위해 막대한 훈련 프로그램을 신설했다. 이 훈련 프로그램은 유연하고 다기능적인 팀작업을 지원하도록 고안되었다.

작업장 훈련, 재택 훈련 등을 위해 버턴( Burton)공장에서만 연간 2천5백만 달러의 예산이 투여됐다. HR 담당부서는 재취업과 직업 선택을 위한 훈련을 실시했고 재정 담당부서는 예산 수립 방법을, IT 담당부서는 컴퓨터 기술을 훈련했다.
팀원들 또한 새로운 작업환경의 요구를 충족시킬 수 있는 새로운 기술 습득이 필요했다.

과거에는 인지되지 못했던 불필요한 영역은 직무분석을 통해 제거됐으며 이는 글라스고우 생산 공장에서 일자리 축소로 나타나기도 했다.

노동자들의 기술에 관한 분석은 대부분의 노동자들의 기술 수준이 매우 낮다는 것을 드러냈다. 교육훈련의 필요성은 제품 평가를 위해 컴퓨터화된 시스템이 소개되고 품질 관리의 책임이 실험실에서 생산 라인으로 이전됨으로써 더욱 강화됐다. 회사는 이 교육훈련 프로그램의 결과를 회사 전체의 성과관리 프로그램의 일환으로 평가하고 측정했다.
새로운 조직문화의 도입에 따른 어려움도 존재했다. 다기능적인 팀작업(Multi-skilled teamworking)의 도입에는 많은 시간이 필요했다. 역량에 기반한 급여제도는 단순한 판매 및 생산 결과에 기반한 급여제도보다 수립이 훨씬 어렵기 때문에 노동자들의 역량개발과 보상을 위한 아이디어, 공정한 평가체계의 수립 등에 5년여의 시간이 투여됐다.

배스社는 생산 공정 뒤에 숨겨진 이데올로기를 재평가했으며 그 결과 노동자들이 결과에 대한 보상뿐만 아니라 역량 개발을 통한 성취 자체에서 보람을 느낀다는 사실을 알게 되었다.

참여와혁신

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