올해 초 40여 명의 작업장 파트너십 관계자들은 한자리에 모여 ‘파트너십의 진화’에 관한 워크숍을 열었다. 우리가 논의한 주제는 ‘파트너십이 단순히 전략적 차원의 ‘원칙’을 벗어나 모든 계층의 기업 구성원들에게 얼마나 실질적이고 유익한 활동으로 변해왔는가’이다.

IPA와 Unions 21(노동조합 운동의 미래를 연구하는 영국의 비영리기구)이 운영하고 있는 ‘협의의 날’ (Consultation Day)은 영국 통산산업부(DTI) 기금으로 추진되고 있는 ‘Moving Partnership On’ 프로젝트의 일부다.

Unions 21의 빌 프리만은 프로젝트 소개에서 이날 행사가 작업장 파트너십에 관심을 가지고 있는 노사 지도자들이 서로 배우고 경험을 나눌 수 있는 중요한 기회라고 말했다. ‘협의의 날’ 행사는 지난해 7월 고용주와 노조 관계자들이 한자리에 모여 작업장 내 파트너십의 진행 방향과 통산산업부가 추진하고 있는 파트너십 프로젝트에 대한 정보 공유를 위해 첫 모임을 가진 후에 정례화됐다.

이 첫 모임에서 참석자들은 오랜 토론 끝에 노사가 공통분모를 가질 수 있는 파트너십의 필요조건을 세 가지로 압축했다. ▲ 경영진 및 고위 관리자의 약속 이행 ▲ 중간관리자 및 현장관리자들의  참여 유도 ▲ 작업장 내에서의 약속 이행과 노동 만족. 이 세 가지는 조직들이 파트너십을 유지하기 위해서는 개선해야 할 문화적 변화의 필수 요소들이다.

이번 모임에서 참가자들은 일터에서의 파트너십을 촉진하고 성장시키기 위해 공통적으로 필요한 몇 가지의 요소를 추가했다. ‘리더십, 의사결정과정을 포함한 파트너십의 프로세스 정립, 참여’가 그것이다.  참석자들은 이를 토대로 5개 그룹으로 나눠 파트너십의 원리와 실제 실행 여부를 토론하고 그 결과에 기초해 다섯 가지의 기본 주제를 결정했다. 다섯 개 그룹의 토론 내용은 아래와 같다.

 

첫 번째 토론 그룹 

파트너십으로의 이행 경로

첫 번째 그룹은 공동 작업 (joint working)에 촉매 역할을 하는 내부적, 외부적 요인에 대해 토론했다. 내부적 촉매는 문화적 변화를 갈망하는 노동자와 그러한 변화를 인정하는 노조의 존재다. 때로는 회사와 노조가 함께 공동의 프로젝트에 참여하기로 결의하는 것, 예를 들면 다양성 이슈나 일터에서의 배움을 장려하는 것 등이다. 초기에 이러한 활동을 공동으로 진행한 후 그에 대한 평가에 기초해서 좀 더 깊이 있고 확대된 파트너십으로 발전할 수 있다.

외부적인 촉매를 살펴보면 새로 통과된 법안, 불안정한 경제상황, 아니면 생산성을 강제로 높여야 하는 요소들을 들 수가 있다. 참가자들은 파트너십이 ‘불타는 갑판에서 벗어나기’( burning platform scenario)처럼 최후의 수단으로 비춰지기도 한다고 말했다.

파트너십을 잘 활용할 수 있는 수준으로 만들기 위해서 참석자들은 아래와 같은 사항들이 필요하다고 결론지었다. 

 

▲ 고위 관리직부터 현장관리자, 작업자들까지 작업장 내 의사결정권이 있는 모든 사람에 대한 파트너십 훈련 ▲ 모든 작업장 레벨의 사람들이 서로 파트너로서의 책임을 완수하는 태도와 지속적으로 파트너십을 유지하기 위한 노력, 성공사례에 대한 분석 ▲ 파트너십의 ‘챔피언’이 누구인지 파악하고 파트너십을 통해 나타난 성공적 사례를 정기적으로 공표하는 일

 

두 번째 토론 그룹 

참여적 의사 결정

 

이 그룹의 참석자들은 참여적 의사결정을 하는데 필요한 4가지의 원칙들을 세웠다.

첫째, 한 가지 방법으로 모든 문제에 접근하지 않는다. 둘째, 의사 결정과정의 설계는 융통성이 있어야 하며, 진화가 가능해야 한다. 셋째, 의사 결정과정의 설계는 조직문화와 잘 융화되어야 하고 조직의 관행으로 자리잡아야 한다. 넷째, 의사 결정과정의 설계는 조직 전반에 걸쳐 직접적 참여를 이끌어 내야하며 또 이를 반영해야 한다.

참가자들은 특히 파트너십이 가장 효과적으로 운영되는 것에 중요성과 무게를 두고 토론한 후 아래와 같은 필요조건을 제시했다.

 

▲ 각 파트너들의 업무분담의 투명화 ▲ 중간관리자들과 작업반장들의 변화를 위한 트레이닝과 인센티브제도 도입 ▲ 혁신적인 해결책을 위해 파트너 간에 융통성 발휘 ▲ 현장관리자들과 노동자 대표자들의 난관 극복 경험의 분석

 

우리는 참석자들에게 파트너십의 형성이 성공적 협상에 어떤 영향을 미쳤는가에 관해서도 질문했다. 그들은 성공적인 협상을 하기 위해서는 협상이나 초기에 참여과정을 가져 열린 대화를 한 후 이를 통해 확보된 양질의 정보와 협의가 필요하다고 제안했다. 이런 작업이 미리 진행되면 어떤 결정을 내리고 그 결정을 발표 하더라도 돌발 사태나 당황스러운 일들이 생기는 것을 미연에 방지할 수 있다는 것이다.

 

세 번째 토론 그룹 

리더십의 개발

이 그룹의 참가자들은 리더십을 키우는 것이 효과적인 파트너십을 이끌고 갈 수 있는 핵심적인 요소라는 점을 놓고 토론했다. 이들은 파트너십을 형성함으로써 얻을 수 있는 이득에 관해 첫째, 수직적 조직구조 타파 둘째, 작업장의 투명하고 활동적인 분위기 셋째, 파트너로 일하는 모든 계층과 정기적인 의견교환 및 접촉 넷째, 중간관리자, 노조대표, 기업 구성원들에게 영향력 있는 역할 모델 형성을 꼽았다.

모든 분야의 사람들이 함께 참여할 수 있도록 하기 위해서는 이들은 아래와 같은 필요조건을 제시했다.

 

▲ 중간관리자들과 작업반장들은 고위 경영진과 노조활동가들이 파트너십을 형성하여 일하고 있는지 관찰한다. ▲ 중간관리자와 노동조합 활동가는 직원에게 도움이 되는 행위를 하는 사람을 인정하고 파트너십의 원칙에 위배되는 행동들을 규제해야 한다. ▲ 작업장 규칙을 통해 정보공유와 협의의 임무를 망각하고 이를 실행하지 않는 관리자나 노조관계자를 징계할 수 있도록 해야 한다. ▲ 책임과 의무의 영역은 중간관리자들과 작업반장에게 반드시 이양되어서 이들로 하여금 파트너십 문화가 일터에서 더 넓게 자리 잡도록 해야 한다. ▲ 모든 분야의 사람들이 공평하게 대우받고 존중받게 함으로써 모든 구성원들의 잠재력이 최대로 발휘될 수 있도록 해야 한다. ▲ 개개인의 평가서와 프로필에도 파트너십 활동에 대해 기재하도록 한다.

 

네 번째 토론 그룹 

직접적 참여와 노동자들의 의견 반영

네 번째 토론그룹에게는 조직 구성원들이 공동 활동(joint working)에 더욱 더 적극적으로 참여할 수 있게 하는데 있어서 파트너십이 촉진제 역할을 했는지 질문했다. 토론자들은 파트너십이 조직구성원에게 더 광범위하고 직접적인 참여의 공간을 열었다고 말했다.  그룹 참석자들은 파트너십이 사람들로 하여금 더 크게 직접적인 참여를 유도할 수 있는 수용력을 가졌다는데 동의했다.

 

이들은 몇 가지 점에 대해 구체적 예를 들어 설명했다.

 

▲ 기업 구성원들의 참여 정도는 파트너십의 원칙과 관리자 레벨에서 이루어지는 협동작업의 범위에 따라 좌우된다. ▲ 중간 매니저들은 이러한 파트너십이 그들의 조직에서 뿌리내리고 정착할 제도라는 것을 인식해야 한다. ▲ 기업 구성원들은 자신의 생각과 경험을 팀원 차원에서 서로 공유하며, 대표자들을 선출할 때도 이런 이슈들을 거론해야 한다. ▲ 현장관리자와 노동자 대표자, 전 직원이 공동 활동을 통해 이룩한 성공을 서로 축하할 수 있는 시스템을 만들어야 한다.

또, 참석자들은 ‘기업정보공개 및 협의에 관한 규정’(I&C)에 명시된 권리들을 통해 전 직원의 참여도를 높일 수 있는 방안에 대해서도 토론했다. 이들은 I&C의 도입과 시행에 대해서는 많은 정보가 있었지만 이것이 각기 다른 기업 조직에 어떻게 적용되어야 할지에 관해서는 구체적 정보가 별로 없었다고 털어놨다. 토론자들은 파트너십이 노조로 하여금 직장에서 의사결정에 참여할 수 있는 절호의 기회를 제공했지만, 가끔은 노조 대의원이나 대표자들이 조직원들로부터 더 많은 지지를 얻어야 파트너십이 활발해질 수 있다는 점을 느낀다고 말했다.

 

다섯 번째 토론 그룹 

파트너십의 결과

이 그룹의 토론자들은 파트너십을 형성해 일하는 것이 어떤 결과를 가져올 수 있는가에 관해 집중적으로 토론했다. 기업에 종사하는 모든 사람들이 서로 공유할 수 있는 정확하고도 투명한 평가기준을 갖는 조직이 필요하다는데 대해서 동의했다.

또한 이들은 조직 내의 전반에 걸쳐 그리고 모든 계층을 대표하는 역할 모델이 필요하다고 말했다. 그런데 현대의 기업에서 이런 역할 모델은 항상 존재하는 것은 아니므로 노조와 회사가 함께 노력해 이런 문제를 극복해야 한다.

마지막으로, 파트너십을 옹호하고 있는 조직 안에서 협상과 협의는 서로 양립할 수 없는 것은 아니라는 점을 확인했다. 오히려 회사와 노조는 협의해야 할 문제와 협상해야 할 문제를 명확히 구별하고 이와 관련된 상호의 이해관계도 분명히 해둘 필요가 있다고 언급했다.

그렇게 해야 파트너십을 평가할 때 단점보다는 성과를 기준으로 평가할 수 있기 때문이다.