생산1팀 K팀장은 팔짱을 낀 채 사무실을 서성이다가 L대리 자리에서 멈춰 서서 L대리가 하고 있는 일을 물끄러미 쳐다보고 있었다. K 팀장 I 자네는 무슨 일을 그렇게 하나? 이제 곧 주문이 쇄도할 것 같으니 적정 재고유지가 어느 정도인지를 파악하라고 맡긴 지가 일주일이나 됐는데, 자네처럼 우수한 직원이라면 말이야, 그런 정도의 일은 한 이틀 정도에 빈틈없이 해내야지 않은가! L 대리 I 팀장님! 이번 KPI는 그렇게 만만하지가 않은데요. 우선 현재의 자료들에서부터 잘못된 게 너무 많습니다. K 팀장 I (말을 가로 막으며) 일이 아무리 복잡해도 그렇지, 자네가 일주일 동안 한 게 겨우 이 정도라면 난 실망이네. L 대리 I 팀장님! (퉁명스럽게) 그나마 이 일 때문에 며칠 동안 집에도 못 들어갔습니다. K 팀장 I 이 정도 일을 가지고 뭘 그리 쩔쩔 매나, 나 같으면 하루면 되겠는데. K팀장은 자기 자리로 가서 앉았고, L 대리는 자기의 마음을 알아주지 않는 K 팀장이 못내 서운했다.

 

DISC 성격유형으로 알아보는 리더십 스타일

 

위 사례와 같이 생산부서의 적정재고유지 비율을 산정하기 위한 처리과정에서 일의 추진에 대한 불만과 과정을 이해해 주지 못하는 상사에 대한 서운한 감정이 나타나는 일이 종종 발생하곤 한다.

사람마다 고유의 행동성향을 보이는 데 이러한 경향성은 업무처리에서도 나타난다. 지난 호에서 언급한 바와 같이 주도적인 스타일(D형)의 사람들은 대체로 권위적이며 독재적인 리더십 스타일을 발휘한다.

과감한 결단성, 추진력 등은 사람들로 하여금 위험을 감수하고 기꺼이 모험을 감행하게 한다. “돌격, 앞으로!”, “전진”, “나를 따르라” 등은 이들 리더십의 모토이다. 주도형은 높은 실행력과 구체적 성과를 얻어낼 수 있으며, 복잡하고 혼란스런 상황을 빠르고 명쾌하게 처리해 낼 수 있기 때문에 새롭고 도전적인 과업에서 탁월한 성취 능력을 발휘해 낼 수 있다.

 

사교적인 스타일(I형)의 사람들은 개방적이고 민주적인 리더십 스타일을 보인다. 이들은 사람들과의 개방적인 의사소통을 통해 다양한 의견을 구하고, 사람들에게 세심한 관심과 배려를 보인다. 또 최종 결정 안에 대해서는 가능한 많은 사람들의 동의를 얻으려고 노력한다. 그러다 보면 지나치게 다른 사람을 의식한 의사결정을 내릴 수 있는 약점도 가지고 있다.

 

안정적인 스타일(S형)의 사람들은 보다 참여적인 리더십 스타일을 보인다. 일상적인 의사결정은 다른 사람에게 위임하며, 전체의 조화와 균형을 추구하고, 많은 사람들의 의견을 경청함으로써 그들의 의견을 반영한다. 이들은 독자적인 과업수행보다는 적극적으로 타인을 지지함으로써 협력적인 과제해결을 도모한다.

 

신중형스타일(C형)의 사람들은 관료적인 리더십 스타일을 보인다. 이들은 원칙과 절차, 규정에 입각한 행동을 보이며 이를 통해 사람들을 통제하고 관리한다. 그러므로 표준화된 순서에 따른 과업완수를 강조한다. 또 기준에 어긋나는 행동에 대해서는 원칙에 따라 다른 사람들을 냉정하게 평가하거나 처벌할 수 있다.

 

이처럼 각기 다른 리더십 스타일은 다른 행동스타일을 이해하지 않고서는 후배직원들과 동료 간에도 갈등을 초래하기도 하며, 관계의 껄끄러움이 상존하여 조직 내에서도 신뢰와 존경의 미덕을 사라지게 한다. 이제 직장에서 후배는 선배와의 관계를, 선배는 후배와의 인간관계를 원만하게 할 뿐만 아니라 서로를 인정하는 관계로 발전해야 한다. 직장상사, 부하와 어울리는 방법을 간단하게 소개해 본다.

 

1. 직장상사와 어울리기

상사와의 관계를 개선하는 첫 단계는 그들의 리더십 스타일을 이해하는 것이다. 팀으로 일할 때 사람들이 겪는 큰 어려움 중 하나는 바로 상사와의 관계다. 그러나 상사와 긍정적이고 효과적인 관계를 형성하는 방법은 매우 간단하다.

첫째, 일처리를 할 때 상사에게, 어떤 행동변화가 있어야 하는지, 서로 편안한 상태로 일을 하기 위해서 당신이 어떻게 해야 하는지를 물어 봄으로써 상사의 욕구와 관심에 부합하는 적응력을 발휘하는 것이다. 이것은 결코 상사의 비위를 맞추거나 자신의 주장을 굽히는 것을 의미하는 것이 아니다.

둘째, 상사와 토론의 기회를 갖는다. 예를 들어 업무처리 과정 중 L대리는 K팀장에게 지시받은 일을 준비하면서 결과나 성과에 대해 논의하는 시간 등을 이용한다. 그리고 구체적으로 상사에게 물어본다. “이런 상황에서 어떻게 행동하는 것이 좋겠습니까?”, “이 보고서는 어떤 형식이 바람직합니까?”, “언제까지 보고하면 좋을까요?”

그 다음으로, 추가할 내용을 보충한다. 앞에서 제시한 각 유형의 리더십 스타일 정보를 활용하여 적절히 대응하면 좋을 듯싶다. 이제 당신의 행동에 변화를 줌으로써 그 결과에 주목하자. 어떤 것이 서로를 더 편하게 하는지, 어떤 것이 더 생산적인지 확인할 필요가 있다.

이와 더불어 직장 내에서 부하와의 긍정적이고 효과적인 관계 형성 역시 생산성을 높이는 매우 중요한 과업이라고 할 수 있다.

 

2. 부하직원과 어울리기

부하직원과의 효과적인 관계 형성을 위한 방법은, 가능하다면 언제든지 후배직원들 스스로의 방식대로 일하도록 자유를 주는 것이다.
만일 상사의 리더십 스타일대로 모든 것을 하려 한다면 당신은 결코 최고의 성과를 올릴 수 없을 것이다.

 

상사라면 부하가 자기 식대로 행동하길 원하지만 사실 이것은 더 많은 스트레스를 불러올 뿐이다. 스포츠 팀이든 비즈니스의 팀이든 사람들이 자신의 스타일에 따라 그들의 강점을 발휘하도록 하는 것이야말로 성공의 핵심이다. 따라서 상사는 부하가 상사를 모방할 것을 요구하는 것이 아니라 그들 스스로 최선의 성과를 낼 수 있도록 도움을 주어야 한다.

상사인 당신은 그들에게 억지로 동기를 부여시킬 수 없다. 그들은 단지 스스로 동기화될 뿐이다. 그리고 당신의 책임은 그들이 스스로 동기를 부여할 수 있는 환경을 조성하는 것뿐이다.