일단 최근의 흐름을 보면 대공장에서의 유연성 논의를 위한 분위기는 무르익어 가고 있다. 노사 모두가 자신들의 입장만 고수하는 것이 아니라 해법을 찾아나가야 한다는 전향적인 입장을 보이고 있기 때문이다. 

그렇다면 남은 문제는 실질적인 문제 해결을 위한 노력이다. 머리 속으로만, 비공식적인 자리에서만 하는 얘기가 아니라 지속가능한 성장과 인간적인 노동, 불안 없는 고용을 위한 행동이 필요하다.

만약 물량 문제나 UPH, M/H 등의 현안에 대한 해결책을 찾지 못한다면 이것은 불가능한 일이다. 물량 조정이 안 되거나 UPH 협상의 지연으로 인해 적기에 제품을 내놓지 못하고, 그로 인해 고객을 잃는다면 그 기업이 지속적으로 성장할 수 없다는 것은 분명하다. 한 쪽에서는 엄청난 노동시간을 감수하면서 돈을 쫓고, 다른 쪽에서는 일감 부족으로 임금에서 손해를 보는 상황에서 인간적인 노동이란 한낱 꿈에 지나지 않는다. 기업이 존재하지 않는 고용이란 성립하지 않는다.

그렇기 때문에 지금부터 방법을 찾아나가야 한다.

 

 

혼류 생산의 확대
합리적 M/H 책정이 관건

 

물량 불균형을 해소하기 위한 해법 중 하나로 제시되는 것이 혼류 생산의 확대다. 한 라인에서 여러 종류의 차를 생산하는 것을 혼류 생산이라고 한다. 실제 현대자동차 울산1공장의 경우 라인 리모델링 공사를 통해 혼류 생산이 가능하도록 했다. 생산관리1부 이광제 과장은 “지금도 클릭과 베르나는 혼류 생산 중이고, 차체가 큰 대형 승용차를 제외하고는 쏘나타까지도 가능하다”고 설명한다.

 

남양연구소 출신인 노조 박성식 사무국장도 혼류 생산의 확대를 해법으로 제시했다. “현재 2개 차종 정도까지는 혼류 생산하는 경우가 있는데 아반떼나 i30처럼 ‘형제 차량’이 늘어나는 상황에서 3개 차종 정도까지는 혼류를 늘릴 수 있다고 본다”고 말했다.

 

여기서 문제가 되는 것은 M/H다. 회사의 한 관계자는 “혼류 생산이 늘어나면 좋기는 하겠지만, 만약 세 가지 차종을 생산한다고 했을 때 작업자들은 가장 많은 인원이 필요한 차종 수준의 M/H를 요구할 것”이라며 “그럴 경우 회사로서는 수용하기 힘든 것 아니겠냐”고 밝혔다.

 

또 혼류 생산이 가능하도록 하기 위해서는 라인 리모델링 공사가 필요한데 5공장의 경우처럼 리모델링 공사 기간 중 다른 공장으로의 전환배치를 거부할 경우가 발생한다는 우려도 나왔다. 그런 위험을 감수하면서까지 회사가 라인 공사를 하기는 어렵다는 설명이다. 결국 첫 번째 해법의 관건은 신뢰다. 믿지 못하는 상황에서는 어떤 해결책도 무용지물일 수밖에 없다.

 

협상 체계의 단일화
집행부의 공정한 기준과 계파 동의가 관건

 

앞선 기사에서도 언급됐듯이 현장 물량이나 UPH 협상은 크게 중앙 단위의 협상과 각 공장별 협상으로 이루어진다. 공장별 협상은 각 공장의 이해관계가 첨예하게 대립될 때가 있기 때문에 쉽게 결론을 내지 못하는 구조다.

 

이런 상황을 극복하기 위해 물량 문제의 전권을 집행부에 일임하는 것이 어떠냐는 문제제기가 나오고 있다. 노조 조강훈 기획실장은 “간접부서 대표는 집행부에서 물량 관련 권한을 가져야 한다고 말하는데 생산공장 대표들은 그렇게 말하기 힘든 구조”라며 “하지만 노동조합 내부 기준을 만들고 물량 나누기를 집행부 차원에서 결정하지 않으면 풀기 어렵다”고 지적했다.

 

여기에 대해서는 의견이 엇갈렸다. 민노회 김홍규 의장은 “사업부 대의원을 배제한 채 집행부에게 전권을 위임하는 것은 책임단위가 불분명해질 수 있기 때문에 문제를 복잡하게 만들 수 있다”고 우려했다. 또다른 현장조직 의장도 “사업부 대표들이 직선으로 선출된 사람들인데 현장의 이해관계를 무시할 수 없고 그렇게 때문에 현장의 동의를 얻기도 힘들 것”이라고 전망했다.

 

아울러 각 사업부 대표와 집행부가 모두 계파에 속해 있는 상황에서 자기 조직에 유리한 결정을 내릴 것이라는 불신도 존재하고 있었다. 한 회사 관계자는 사견임을 전제로 “노동조합 집행부가 통일된 권한을 가지는 것이 협상을 진행하는 데는 도움이 될 것”이라고 내다봤다.

 

두 번째 해법의 관건도 결국 신뢰다. 집행부가 공정한 기준을 가지고 물량 문제를 해결할 것이라는 신뢰가 만들어지지 않는 한 불가능한 해법이다.

 

임금체계의 개편
생산성과 동반할 수 있냐가 관건

 

어떻게 보면 가장 핵심적인 문제라고 할 수 있다. 물량을 얼마나 가지고 있느냐에 따라 임금에서 큰 차이를 보이는 지금과 같은 구조에서는 모두들 ‘자기 물량 지키기’에 나설 수밖에 없다는 것이 공통된 의견이었다.

 

현장 활동가들도 임금체계 개편이 내부 유연성 확대의 키포인트라는 데는 이견이 없었다. 더구나 2009년부터 주간연속2교대제를 시행하기 위한 구체적인 준비가 한창 준비되고 있기 때문에 이와 맞물려 임금체계 개편 논의를 진행하기에는 적기라는 시각이 많았다.

 

노동조합 조창민 부지부장은 “궁극적으로 임금 문제이기 때문에 일단 10/10 임금을 보장할 때 물량 조정에 대한 논의가 가능하다”고 밝혔다.

 

여기에 대해 회사측에서는 조심스러운 반응을 보였다. 일단 임금체계 개편과 같은 문제는 본인들이 코멘트할 수 있는 사안이 아니라는 입장이었다. 다만 임금체계는 결국 생산성과 함께 갈 수밖에 없지 않느냐는 의견이 많았다. 생산성 향상과 경쟁력 강화라는 보장 없이 임금만 건드릴 수는 없다는 것이다.

 

결국 세 번째 해법의 관건도 신뢰다. 어찌보면 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐의 논란일 수 있다.  생산성이 올라간다는 보장이 있다면 임금체계 개편 논의가 가능하다는 입장과, 임금체계 개편을 통해 생활임금을 확보하면 생산성 문제를 논의할 수도 있다는 차이다.

 

어느 쪽이든 원하는 결론은 같다. 비합리적 내부 시스템을 바꿔서 모두가 만족할 수 있는 공통분모를 찾자는 것이다. 그렇다면 눈치를 볼 것이 아니라 모든 것을 터놓고 논의할 수 있는 대토론의 장을 만들어 보는 것은 어떨까.

 

현대자동차의 발전은 이제 한 기업의 문제를 뛰어넘었다. 대한민국 경제와 노동의 바로미터가 되고 있다. 그리고 선택은 그 구성원들의 몫이다.