인터뷰_(주)삼양패키징 노사

한국 사회의 노사관계를 설명하라고 하면 대립과 갈등이라는 단어를 쉽게 떠올린다. 과거의 이미지가 굳어졌다는 걸 고려해도 상생의 의미가 담기기는 어려운 관계로 많은 사람들이 인식하고 있다. 한국노동연구원이 발간한 ‘2017년 노사관계 국민의식조사 연구’에 따르면 우리나라 국민의 7.6%만 노사관계가 좋다고 응답했다. 47.6%는 나쁘다고 봤고, 44.8%는 보통이라고 봤다.

그럼에도 이 7.6%의 경험을 넓히려는 곳도 있다. 삼양패키징 노사가 대표적이다. 삼양패키징 노사는 노동자 교육훈련을 상생의 매개체로 삼았다. 그들은 왜 상생의 관계로 연결되려 했을까. 6월 24일 충북 진천에 위치한 삼양패키징 광혜원공장 노동조합 사무실에서 4명을 만나 이야기를 들어봤다. 삼양패키징 교섭대표노조인 한국노총 화학노련 삼양패키징PAC노조의 경영규 위원장, 김상진 사무국장, 교육훈련 체계를 만든 삼양패키징 진천공장 보전반장인 장현수 명장, 삼양패키징 노사협력팀 장정환 과장이 모였다.

삼양패키징 노사 인터뷰는 어렵게 잡혔다. 1년 중 가장 바쁜 시기에 인터뷰를 요청했기 때문이다. 여름에 가장 바쁘다는 이곳. 삼양패키징이 무엇을 만드는 곳인지 알게 되니 고개가 끄덕여진다. 삼양패키징은 페트병 제작, 음료 OEM 제조 등의 사업을 하는 기업으로, 여름이면 사람들이 많이 찾는 음료와 그 용기를 만드는 곳이다. 폐용기 재활용 사업도 함께하고 있다. 또한 국내 최초로 음료 생산 공정을 무균 환경에서 운영하는 ‘아셉틱(Aseptic) 무균충전 시스템’을 도입했다는 특징이 있다. 아셉틱 시스템은 상하기 쉬운 유제품 생산에 강점이 있다. 식품의 품질을 보장하기 때문에 아셉틱 시스템 상품은 소비자들에게 인기가 높다. 삼양패키징은 대전1공장, 대전2공장, 진천공장, 광혜원공장 총 4개의 공장을 운영 중이다.

2015년에는 동종기업 인수합병을 통해 국내 페트병 1위 기업으로 입지를 굳혔다. 삼양패키징이 만든 음료 제품은 쉽게 찾을 수 있는데, 편의점에서 페트용기에 담긴 음료의 라벨을 보면 ‘Samyang Asepsys’라는 문구가 적힌 많은 제품을 확인할 수 있다.

노사 협력 체계는 어떻게 만드나요?
“노사가 같이 문제를 풀어보는 걸 추천합니다”

잘나가는 기업이라도 노사관계에 고민이 없지 않다. 삼양패키징도 노사 협력 체계 구축이 필요했다. 노사관계는 좋지도 나쁘지도 않았다. 다만 노사 협력 체계를 구축하는 데 어려운 요소들이 있었다. 동종기업을 인수합병하면서 인수 대상 직원들과 기존 직원들 간의 불협화음이 있었다. 또 다른 하나는 공장에 3개 노동조합이 공존하는 복수노조 사업장이라는 것이었다. 이 때문에 노노 갈등이 존재하기도 했다.

장정환 노사협력팀 과장은 내부 역량으로만 고민을 소화할 수 없어 외부 지원을 받기로 했다. 그렇게 장정환 과장이 찾은 곳이 노사발전재단이었고, 일터혁신 컨설팅을 받아보기로 했다. 일터혁신 컨설팅의 커다란 한 축은 노사 협력 체계 구축이었다. 노사가 함께 문제를 풀다 보면 노사관계도 질적으로 도약하리라 생각했다. 물론 노동조합이 함께 뜻을 모아야 출발할 수 있었다. 노노 갈등을 이용해 노무 관리를 할 수도 있지 않았냐는 짓궂은 질문에 장정환 과장은 “그럴 수도 있었겠지만 (그런 내용은) 당시 선택지에는 없었고 합리적인 노사 관계를 만들어보자는 생각이 있었다”고 말했다. 노노 갈등을 이용하는 건 리스크가 크다. 역풍을 맞아 되돌릴 수 없는 노사관계의 단절을 낳을 수 있기 때문이다. 그래서 회사의 선택지에는 노노 갈등을 이용하는 건 없었다. 그렇게 일터혁신 컨설팅이 시작됐다.

삼양패키징 노사
교육훈련시스템을 함께 구축하다

삼양패키징 노사는 일터혁신을 통한 협력 체계 구축을 위해 노동자 교육훈련에 주목했다. 삼양패키징에는 노동자 교육훈련으로 풀어야 할 세 가지 과제가 있었다. 세 가지 과제는 ▲대규모 정년퇴직 ▲산업생태계 내 경쟁력 강화 ▲노동현장 내 세대 갈등 예방 등이다. 이 중에서도 대규모 정년퇴직이 가장 큰 문제였다. 경영규 위원장은 인터뷰 중 목소리를 높이며 강조했다.

“우리 회사는 이직률이 낮습니다. 80년대 중반부터 이 사업을 해왔는데 그때 들어오셨던 분들 중 향후 3년 정도면 30%가 정년퇴직을 합니다. 그러면 30~40년 동안의 노하우와 기술도 사라지기 마련입니다. 회사의 경쟁력도 많이 떨어지겠죠. 그래서 후배들에게 자연스럽게 노하우와 기술을 이어야 하는데 그걸 어떻게 할지 고민하다가 일터혁신을 통해 교육훈련시스템을 체계화했습니다.”

삼양패키징의 교육훈련시스템을 체계화한 장현수 명장도 “대규모 정년퇴직 후 그만큼 신입사원이 충원될 텐데, 선배 공백에도 무리 없이 기술을 습득하고 향상시킬 고민이 필요하다”고 설명했다. 삼양패키징의 숙련노동자 대규모 이탈은 3년으로 끝나지 않을 전망이다. 3년 후 인원의 30% 정년을 맞이하고, 10년 안에 인원의 절반이 정년을 맞이하기 때문이다. 그만큼 기술과 지식의 다음 세대 전수가 중요했다.

노동자 교육훈련의 또 다른 필요성은 산업생태계의 변화에 발 빠르게 대응하기 위해서이다. 페트병 제조 시장은 점점 규모가 작아지고 있고, 아셉틱 시장 규모는 성장세이다. 페트병 시장에서는 시장 규모가 작아지더라도 독자 생산 기술력으로 삼양패키징만 만들 수 있는 제품을 시장에 공급하는 전략이 필요했다. 아셉틱 시장 규모는 성장세이므로 독자 생산 기술력 강화와 함께 생산량과 품질에서 우위를 점해야 하는 전략을 취해야 했다. 한편으로는 대규모 숙련노동자 정년퇴직과 맞물려 발생할 수 있는 시장 경쟁력 하락을 막아야 했다. 결국 삼양패키징의 생존 문제를 노사가 공감했고 교육훈련으로 대처하자는 데 마음을 모았다. 경영규 위원장은 “업계에서 경쟁력을 잃으면 고용안정에 문제가 생기기 때문에 회사의 지속적인 성장이 필요하고, 성장을 위해 노동자들의 능력이 올라야 하고, 그래서 교육훈련이 중요하다”고 전했다.

예상되는 세대 갈등을 예방하기 위해서도 교육훈련이 필요하다는 진단도 노사가 공유했다. 세대 갈등의 유발 요소로 가르침의 부재를 꼽은 것인데, 경영규 위원장의 이야기에서 가르침의 부재가 무엇인지 확실히 알 수 있었다.

“옛날 사람들이 보통 많이 그러잖아요. 죽기 전까지 자기가 알고 있는 것, 자기가 경험한 걸 알려주려고 하지 않는 그런 거죠. 지금 고참 노동자들도 그런 게 있습니다. 기술과 노하우를 구전이나 직접 보여주려고 하지 않죠. 힘들 게 배워 온 게 있다 보니 그럴 수도 있습니다.”

여기서 후배 노동자들은 선배들의 그런 모습에 불만을 가진다. 반대로 선배 노동자들은 ‘왜 잘 못 하지?’, ‘왜 잘 보면서 배우려 하지 않지?’와 같은 불만을 느낀다. 삼양패키징에서는 체계적인 교육훈련시스템을 통해 이러한 세대 갈등을 방지하고자 했다. “신입사원은 기술과 지식이 떨어지니까 매일 허둥거리죠. 설비에 대한 이해도도 떨어지기 때문에 가동률이 낮을 수도 있습니다. 그래서 교육을 통해서 스킬 업이 되면 그만큼 자신도 편하고 회사에는 생산성을 담보할 수 있고, 직장 내에서 인정을 받아 직무 만족도가 올라가고, 선배 노동자들의 인정도 생기니 선후배 사이에 갈등도 줄어들 것입니다.” 김상진 사무국장의 설명이다.

동영상 콘텐츠로 교육효과 UP
분임조 활동으로 실전성 UP

앞서 설명했듯이 삼양패키징 노사는 노사발전재단 일터혁신 컨설팅을 통해 삼양패키징의 현재 문제와 미래 문제를 해결할 키워드로 교육훈련을 꼽고 교육훈련시스템을 마련했다. 그래서 삼양패키징의 교육훈련시스템 구축에는 장현수 명장의 고민이 많이 녹아있다. 장현수 명장은 어려운 관문을 통과해 지난해 전국에서 몇 안 되는 국가품질명장이 됐다. 장현수 명장이 국가품질명장이 된 2020년에는 전국에 23명만이 국가품질명장으로 뽑히기도 했다. 진천공장 보전반장이기도 한 장현수 명장은 30년 경험을 정리하면서 교육훈련에 필요한 내용들을 채워갔다. 그래서 삼양패키징의 교육훈련은 숙련노동자의 손끝 기술과 경험을 바탕으로 하는 실전용이다. 다른 특징은 동영상으로 교육훈련 자료를 만들었다는 점이다. 공장 설비 분해조립, 오버홀(overhaul, 설비를 부품 단위로 분해해 청소 및 수리하여 새 설비 상태로 만들어 놓는 대정비)하는 방법 등을 동영상으로 직접 보면서 배울 수 있게 했다. 교육 집중도도 높아지고, 교육 기간도 단축시켜 숙련도 향상에 도움이 됐다.

또 다른 특징은 분임조 활동을 교육훈련의 기회로 활용하는 것이다. 분임조(공정별 담당 노동자들이 모인 소규모 그룹) 활동은 토론을 기반으로 설비 가동과 공정에서 발생하는 비효율적 요소를 분석하고 개선해 노동자가 편하고 생산성을 향상시키는 대안을 함께 찾는 과정으로 이뤄진다. 토론 속에서 노동자 서로가 서로에게 좋은 선생님이 된다. 실질적인 효과로도 이어졌다. 공정 개선과 작업 개선을 통해 삼양패키징만의 독자 기술을 개발하기도 했다.

교육훈련시스템은 3단계로 이뤄진다. 1단계에서는 품질, 안전 교육 및 고객만족도 교육을 한다. 1단계를 마치면 2단계인 설비 역량강화 교육을 통해 설비를 운용하고 이해하는 교육이 진행된다. 마지막 3단계는 검사기 역량강화 교육으로 설비에 대한 종합적인 판단하고 관리할 수 있는 고숙련 단계에 이를 수 있게 하는 교육이다. 삼양패키징 교육훈련이 지향하는 가치는 중심, 안심, 관심이다. 노동자 스스로 기술자로서 중심을 잃고 생산 활동에서 타협하면 품질이 떨어질 수밖에 없고 작업 중 안전사고도 발생할 수 있다는 것이다. 안심은 고객이 제품에 대해 마음 놓을 정도의 만족감을 보장하는 품질이 보증돼야 한다는 것이다. 관심은 노동자가 표준 작업에 도달하도록 관심을 가져야 한다는 뜻이다. 교육은 매달 기본적으로 2시간씩 진행된다. 안전교육도 매달 2시간씩 이뤄진다.

교육훈련 효과 맛보니
노사 신뢰가 쌓이다

교육훈련시스템에 대한 삼양패키징 노동자들의 효능감은 높다. 삼양패키징은 교육훈련시스템을 본격적으로 가동한 2020년 하반기 이후 직원들에게 교육훈련이 얼마나 도움이 됐는지 설문조사를 진행했다. 88%가 도움이 된다고 응답했다. 경영실적 개선으로도 이어졌다. 전년도 사상 최대 실적을 내고 올해도 사상 최대 실적을 이어가는 분위기이다. 올해 1분기 영업이익은 58억 원으로 전년 동기대비 44.6% 증가했다. 순이익은 38억 원으로 전년 동기대비 93.2%가 늘었다.

교육훈련시스템이 가져다준 효과는 대단했다. 물론 교육훈련시스템을 4개 모든 공장에 안착시키기 위해서는 조금 더 고민이 필요한 단계이다. 교육훈련에 대한 동기부여와 몰입 수준을 높여야 하기 때문이다. 경영규 위원장은 “고참 노동자들은 얼마 있다가 집에 가니까 아쉬운 거 없고, 중간 관리자급 노동자들은 한창 바빠 죽겠는데 교육한다고 생각하기도 한다”고 부족한 점을 솔직하게 이야기했다. 기술적인 지식을 전달하고 이해시키는 교육도 필요하겠지만, 교육훈련 자체의 필요성을 노동자들이 같이 나누는 의식전환도 함께 이뤄져야 한다는 게 경영규 위원장의 생각이다. 장현수 명장도 그러한 부분을 고민해, 향후에는 교육훈련과 평가 보상 체계 및 인사 관리를 연계해 교육훈련에 대한 동기부여와 노동자들의 직무 만족도도 올릴 계획을 구상 중이다. 고참 노동자들에게는 퇴직 후 동종업계 재취업의 발판으로 교육훈련이 유용할 수 있다는 것을 알릴 준비를 하고 있다. 고참 노동자들 중 숙련 기술을 제대로 가지고 있을 경우 동종 산업 중소기업의 공장장, 소장, 반장으로 제2의 인생을 시작할 수 있기 때문이다.

삼양패키징의 지속가능한 미래를 위해 교육훈련시스템을 노사가 함께 만들어가니 자연스럽게 협력과 상생의 노사관계로 발전할 수 있었다. 노노 갈등도 줄었다. ‘교육훈련 → 기업 성장 → 고용안정 및 노동조건 개선’의 효과성이 있는 알고리즘에 대해 소수노조들도 동의를 하고 그 알고리즘을 강화하는 데 동참했기 때문이다. 그 힘으로 작년 말에는 사업장별로 달랐던 노동조건도 통일했다. 길다면 길고 짧다면 짧은 2년 동안 노사관계는 발전했다. 경영규 위원장은 인터뷰가 끝날 때까지 “노동자는 회사를 살리고, 회사는 노동자를 살려야 한다”며 상생을 강조했다. 남을 살려야 내가 살 수 있다는 게 상생의 기본 뜻이라고도 했다. 무엇보다 노사가 서로를 살리기 위해 같이 문제를 풀었던 경험이 노사관계의 질적 도약에 큰 자산이 됐다고 본 것이다.

박완순 기자

wspark@laborplus.co.kr

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